【導入事例】大手小売C社 ― AI内製化チームを6ヶ月で立ち上げ。外注依存から「自分たちで回せる」組織へ

プロジェクト概要

背景と課題

C社は、ECサイトのレコメンドエンジン、需要予測、チャットボットなど、複数のAIプロジェクトを並行して進めていた。しかし、その全てが外部ベンダーへの委託だった。

抱えていた問題:

• 外注コストの膨張: AI関連の年間外注費が1.2億円を超え、経営陣から削減圧力
• スピードの遅さ: 仕様変更のたびにベンダーとの調整が発生し、リードタイムが2〜3週間
• ブラックボックス化: AIモデルの中身をベンダーしか理解しておらず、トラブル時に自社で判断できない
• 人材不在: AI推進室は設置したものの、メンバーは「ベンダー管理」が主業務

> 「AI推進室を作ったのに、やっていることはベンダーへの発注と進捗管理。これでは内製化とは言えない。自分たちでAIを理解し、使いこなせるチームを作りたい」── C社 CTO

Wizitのアプローチ

Phase 1: チーム設計とメンバー選定（1ヶ月目）

まず「どんなチームを作るか」の設計から始めた。C社の事業戦略とAI活用ロードマップを確認し、必要なスキルセットと人数を定義。

設計した内製チーム構成（5名）:

社内公募と既存メンバーの再配置で5名を選定。全員がAI未経験〜初級者だったが、「自社の業務を深く理解している」ことを最優先の選定基準とした。

Phase 2: スキルトランスファーとPoC（2〜4ヶ月目）

Wizitのエンジニアがチームに「伴走」する形で、実際のプロジェクトを通じてスキルを移転した。座学ではなく、実務を通じた学習（OJT）を徹底した。

最初のプロジェクト: ECサイトのレビュー要約AI

このプロジェクトを選んだ理由:

• ビジネスインパクトが明確（商品ページの転換率向上）
• 技術的に適度な難易度（LLM API活用が中心）
• 3ヶ月以内に成果が出せるスコープ

Wizitのエンジニアが最初のプロトタイプを構築する過程を、C社チームが「ペアプログラミング」形式で学習。2週目からはC社チームが主体的にコードを書き、Wizitがレビューする体制に移行した。

並行して実施したスキルアップ施策:

• 週2回の技術勉強会（1回90分）
• コードレビュー文化の定着（全PRにWizitエンジニアがレビュー）
• 月1回の技術選定ディスカッション（自分たちで技術を選ぶ練習）

Phase 3: 自走と「卒業」（5〜6ヶ月目）

5ヶ月目から、Wizitの関与を段階的に減らした。

• 5ヶ月目: Wizitのレビュー頻度を週3回 → 週1回に
• 6ヶ月目: Wizitは月1回のアドバイザリーのみ

6ヶ月目の終了時点で、C社チームは以下を自力で遂行できるようになっていた:

• 新規AIプロジェクトの要件定義〜実装〜デプロイ
• 既存AIモデルの精度改善・再学習
• 技術選定と外部ベンダーの評価

Wizitはこの時点で「卒業」を宣言し、支援契約を終了した。

成果

定量成果

定性成果

• 「自分たちで回せる」自信: チームメンバー全員が「次のプロジェクトも自分たちで進められる」と回答
• 社内のAIリテラシー向上: 内製チームが社内勉強会を主催し、他部門への波及効果
• ベンダーとの関係改善: 「丸投げ」から「対等なパートナーシップ」へ。技術的な議論ができるように

Wizitの支援で重視したこと

このプロジェクトの最大のポイントは、Wizitが「いなくなること」をゴールにした点だ。

多くのコンサルティング会社は、クライアントとの契約を長期化させることがビジネスモデルになっている。しかしWizitは「クライアントが自走できる状態」を明確なゴールに設定し、6ヶ月で「卒業」するプログラムを設計した。

「卒業モデル」は、一見するとWizitにとって不利に見えるかもしれない。しかし実際には、C社はWizitの支援価値を高く評価し、別部門でのAI導入支援を追加で依頼してくれた。クライアントの成功が、次の仕事につながる——これがWizitの考えるコンサルティングの在り方だ。