「プロジェクトが炎上してから消防隊を呼ぶ」のではなく、「火種のうちに消す」。 これがプロフェッショナルなリスク管理です。
大規模な変革プロジェクト（DX、組織再編、M&A統合）において、リスクゼロはあり得ません。 重要なのは、リスクを「予見（Proactive）」し、「コントロール可能な状態」に置くことです。
Wizitが数々の修羅場をくぐり抜けてきた経験から、プロジェクトを炎上させないための実践的リスク管理手法を公開します。
リスク管理会議
1. 炎上するプロジェクトの共通点
* 楽観的バイアス: 「なんとかなるだろう」という根拠のない自信。 * 悪い報告の隠蔽: 担当者が問題を抱え込み、発覚した時には手遅れ（サイレント・キラー）。 * 意思決定の先送り: 誰も決められず、スケジュールだけが過ぎていく。
2. リスク・カタログの作成
プロジェクト開始時に、想定されるリスクを洗い出し、リスト化します。
| リスクID | 内容 | 発生確率 | 影響度 | 対策（緩和策） | トリガー |
|---|---|---|---|---|---|
| R-01 | 要件定義の長期化 | 高 | 高 | タイムボックスを設定し、スコープを削る | 2週間遅延 |
| R-02 | キーマンの離脱 | 中 | 高 | 代行者を事前に任命する | 退職連絡 |
このカタログを週次定例で棚卸しし、ステータスを更新します。
3. エスカレーション・ルールの設計
「いつ、誰に、何を」相談すべきかを定義します。これにより、現場の心理的負担を下げ、情報の流通を速めます。
* レベル1（担当者解決）: 軽微な遅れ。 * レベル2（PM解決）: 1週間の遅延、コスト増なし。 * レベル3（ステアリングコミティ案件）: クリティカルパスの遅延、予算超過の可能性。
「悪い報告ほど早く上げる（Bad News First）」をカルチャーとして浸透させます。
4. ステークホルダー・マネジメントによるリスクヘッジ
リスクの多くは「人」に起因します。 特に「抵抗勢力」になりうるキーマンを早期に特定し、個別に対話（ネマワシ）を行うことで、政治的リスクを低減します。
まとめ：リスク管理は「想像力」
「もしかしたらこうなるかもしれない」というネガティブな想像力と、「そうなっても大丈夫」というポジティブな準備。この両輪がプロジェクトを守ります。
WizitのPMOサービスは、精緻なリスクモニタリングにより、プロジェクトの成功率を劇的に高めます。
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